Vyplatí se podnikat v konfliktních zónách? Lafarge je lekcí pro celý svět

V roce 2024 čelil svět více než 60 ozbrojeným konfliktům, což představovalo rekordní počet za poslední dekády. V takovém prostředí se firmy jako Lafarge ocitají pod tlakem rozhodnout, zda zůstat, odejít, nebo využít vzniklé nestability ve svůj prospěch. Lafarge se tehdy rozhodl pro strategii „zůstat za každou cenu“. Tato volba jej však dovedla až k obviněním z financování terorismu, porušení mezinárodních sankcí a možného spolupachatelství na zločinech proti lidskosti.

Aby závod v Džalábíji mohl pokračovat ve výrobě cementu, uzavírali manažeři Lafarge Cement Syria (LCS) dohody s ozbrojenými skupinami v regionu – včetně kurdských milic, místních povstaleckých frakcí i později teroristických organizací, jako jsou Islámský stát (ISIS) a fronta al-Nusra. Za „ochranu“ závodu jim LCS platil peníze a zároveň nakupoval suroviny od dodavatelů pod jejich kontrolou.

Tato pragmatická, avšak morálně pochybná rozhodnutí vedla k hlubší závislosti na válečné ekonomice regionu. Firma se dostávala do stále většího područí lokálních válečných vůdců, až ztrácela jakoukoli možnost manévru. Nakonec musela ze Sýrie uprchnout doslova přes noc – těsně předtím, než závod zcela ovládl ISIS. Následovaly roky právních sporů. V roce 2022 se Lafarge a jeho syrská pobočka přiznaly k obviněním u federálního soudu v USA a zaplatily pokutu 778 milionů dolarů. O rok později firma změnila jméno na Holcim Ltd., aby se distancovala od stále se prohlubujícího skandálu.

Studie popisuje čtyři klíčové faktory, které přispěly k sestupu Lafarge do „spirály války“. Prvním byla rozmanitost a proměnlivost ozbrojených aktérů – od místních milicí až po islamistické skupiny. Druhým faktorem byl postupný rozpad syrské státní moci v okolí závodu, což vedlo k tomu, že firma musela převzít zajištění vlastní bezpečnosti. Třetím bylo zvýšené vystavení konfliktu, jakmile se boje přiblížily ke strategické dálnici M4, po níž firma přepravovala suroviny. Čtvrtým faktorem byla zranitelnost dodavatelského řetězce – Lafarge totiž investoval 680 milionů dolarů do výstavby závodu a očekával zisky v poválečné obnově Sýrie.

Tyto faktory, v kombinaci s tlakem na sloučení s firmou Holcim, vedly k tomu, že firma začala činit stále více eticky sporná rozhodnutí. A právě tato rozhodnutí ji nakonec stáhla do právních a reputačních problémů, které trvají dodnes.

Podle autorek studie by si z případu Lafarge měly ostatní firmy odnést několik zásadních ponaučení. Především je třeba vyvarovat se krátkozrakých rozhodnutí a adaptací, které mohou vést k postupnému prohlubování vazeb na ozbrojené skupiny. Firmy by měly hned v počátcích konfliktu připravit strategii odpovědného odchodu a důsledně chránit své zaměstnance. Také je nutné získat detailní porozumění místnímu politickému kontextu a zavést geopoliticky citlivé řízení rizik.

Organizační „krátkozrakost“ může v konfliktních zónách vést k fatálním následkům, pokud firma podlehne pokušení pokračovat v činnosti za každou cenu. V mnoha případech to znamená nejen právní důsledky, ale i trvalé poškození reputace a důvěryhodnosti značky.

Dnes více než kdy jindy platí výzva OSN, aby firmy přijaly zodpovědnější přístup k působení v konfliktních a vysoce rizikových oblastech. Lafarge je tak mementem, že ekonomické zájmy nesmí převážit nad etikou, bezpečností zaměstnanců a základními principy mezinárodního práva.