ROZHOVOR | V první vlně jsme měli v rámci Evropy fenomenální úspěch, říká komerční ředitel Rohlíku Novák

Je pro vás z hlediska vytíženosti a počtu objednávek podzimní vlna koronaviru složitější než ta jarní?

Lze to velmi těžko porovnat, z jednoho prostého důvodu. Na jaře jsme zhruba zdvojnásobili objemy objednávek, které jsme byli schopni odbavit, navíc jsme o 60 až 70 procent rostli i před koronavirovou krizí. Poptávka tedy převyšovala naše kapacitní možnosti, tím pádem se vytvářely fronty a museli jsme udělat dočasná omezení ve službě pro zákazníky. V mezidobí jsme ale otevřeli další sklad v Praze a v Brně, což jsme plánovali už dříve, a to nám dalo další možnosti růstu. To znamená, že když jsme na jaře byli schopni odbavit dvojnásobek objednávek oproti loňskému roku, tak teď jsme kapacitu zvedli o další polovinu. Tudíž se nám daří mnohem lépe uspokojovat potřeby našich zákazníků.

Poptávka bude zřejmě podobná jaru, byť na jaře byla situace hektičtější, protože zákazníci nevěděli, jak se jí přizpůsobit a kolik toho mají nakoupit, ale teď je to lepší, protože lépe předvídáme poptávku. A když se podívám na volné sloty, tak každý den máme možnost expresního doručení do 120 minut. Ale jak jsem říkal, je to primárně dáno tím, že jsme otevřeli dvě nová distribuční centra, a tím ztrojnásobili kapacitu.

My se navíc vždy chystáme na Vánoce, protože víme, že posledních pár dní před svátky je zájem zákazníků enormní. Takže když na jaře přišla první vlna, měli jsme ještě zajeté krizové plány a byli jsme schopni je rychle spustit. Pokud to porovnáte se západními zeměmi, tam nebylo možné si objednat potraviny online na dva až tři týdny dopředu. My jsme v té době nabízeli 2 až 3 tisíce volných slotů ještě na ten samý den. Nejpozději bylo možné udělat objednávku na 4 dny dopředu, takže v rámci Evropy to byl fenomenální úspěch.

Řidiči ale zvládnout za den rozvést jen určitý počet nákupů, museli jste tedy nabírat nové a doplňovat vozový park?

V momentě, kdy máte obrovskou poptávku, potřebujete mít kapacitu jak systémovou a skladovou, tak i lidskou. Takže jsme museli přijmout pár set kurýrů navíc a pár set lidí do skladu. Druhá věc ale je být si vědom toho, kde jsou limity a co je vlastně potřeba k tomu, aby se kapacita navýšila. Bylo by absolutně nezodpovědné nabrat si větší množství objednávek, než kolik jsme schopni uvézt. Ale ve chvíli, kdy máme vše systémově podchycené a víme, kolik objednávek jsme schopni v jakém rozložení rozvést, tak si jich víc nenabereme.

Jestli se ještě v něčem lišíme, tak je to v rychlosti reakce a hledání řešení, abychom kapacity krátkodobě zvýšili. Jsme brutálně zodpovědní v tom, kolik si necháme do systému napadat objednávek, protože pro nás je lepší zakládat si na kvalitě služby tak, aby měl každý zákazník stejný servis a ještě lepší, než měli zákazníci v loňském roce, než mít krátkodobý úspěch.

Z čistě praktického hlediska ale pár set nových kurýrů znamená pár set nových aut, která jste někde museli ve velmi krátkém čase sehnat. To si při standardních byrokratických firemních průtazích neumím představit.

Byrokracii u nás nemáme, když je potřeba něco udělat pro zákazníky, tak o tom rozhodneme lusknutím prstu, a ve chvíli, kdy se tak stane, příslušný tým jde a vyřídí to. Ale máte pravdu, že nejde ze dne na den objednat stovky aut, takže jsme během první vlny využívali externí společnosti, taxi služby. Pro nás to sice bylo dražší řešení, než si to rozvážet sami, ale pomohlo to jak zákazníkům, tak i taxikářům, kteří by jinak práci neměli. Viděli jsme to i jako součást společenské zodpovědnosti, kdy se jednak staráme o občany, aby zůstali doma v bezpečí, a zároveň dáváme nějaký ekonomický impuls do byznysu, který byl ohrožen. Taxikáři byla jedna skupina lidí, kteří ze dne na den přišli o práci, druhá skupina byli restauratéři, kterým jsme se taky snažili pomoct, aby mohli díky službě Rohlík Bistro prodávat přes nás. Jednorázově to nebylo nic, co by nám vylepšilo výsledky, naopak jsme na Bistro dopláceli a i taxislužba byla nákladnější, ale když to děláte s dlouhodobým výhledem a cílem, potom to do sebe krásně zapadá. A věřím že všechny ty dobré věci, které do společnosti dáte, se vám pak vrátí.

Za Rohlík Bistro jste ale čelili kritice za to, že údajně využíváte situace.

Nebylo to o tom, že bychom viděli příležitost a rozhodli se na ni vydělat. Naopak, spousta restaurací jsou našimi dodavateli, odebíráme od nich například maso nebo chleba, a my se s nimi snažíme spolupracovat jinak, partnersky. A když jsme viděli, v jaké jsou situaci a že jim jsme schopni pomoci… Tehdy jsme ani neměli prodejní platformu, během 4 dnů jsme vytvořili v podstatě nový web, kam jsme nahráli nabídku jídel z restaurací a zpracovali logistiku. Ta navíc nefunguje stylem rozvážkových služeb, které vezmou jejich jídlo a strhnou z ceny určité procento. My jsme se zeptali, za jaké ceny jsou schopni pracovat, s tím, že budou mít garantovanou objednávku. Věděli den dopředu, co bude potřeba uvařit a nešli do žádného risku.

Po první vlně jsme Bistro posunuli ještě dál, na dva dny dopředu, takže restaurace pro nás vaří to, co jsou schopny uvařit, a ví, že to co nakoupí, se spotřebuje. Ekonomický model se pro ně zefektivňuje, protože dokáže vytížit jak suroviny, tak i zázemí a kuchaře. To je podle mě obrovský rozdíl. Se všemi restauracemi jsme se dohodli na modelu, ve kterém jsou schopny fungovat, dali jsme k tomu cenu za rozvážku, a tu jsme dotovali. Není to o touze krátkodobě vydělat.

Během jara jste představili víc novinek, například Suchý Rohlík nebo Rohlík mini. I tyto služby vznikly v reakci na první vlnu?

Bylo to čistě v reakci na situaci, která nastala. Rohlík mini, který jsme přeměnili na Turbo Rohlík, jsme měli v hlavě delší dobu. Chtěli jsme urychlit závozy k zákazníkům a byla příležitost si to vyzkoušet. Suchý Rohlík vznikl ve stejné době jako Rohlík Bistro, a to tak, že pár lidí přes noc udělalo web, sortiment, naplánovali se závozy s dodavateli, vše proběhlo velmi rychle. Myslím, že prvotní myšlenka přišla někdy v pondělí, v úterý mi provider potvrdil zájem a v pátek mohli zákazníci objednávat. To je i na naše poměry poměrně rychlá exekuce.

My jsme měli v hlavách myšlenku na celorepublikové pokrytí dlouho, tady jsme si osahali teritorium, zjistili, v jakých regionech mají lidé zájem, ale když chcete, aby zákazníci službu využívali pravidelně, musí mít určité náležitosti. Suchý Rohlík byl omezen na trvanlivý sortiment a se stal se v podstatě jedním z mnoha e-shopů, které na trhu existují, a to nám dlouhodobě nedávalo smysl. Proto jsme místo Suchého Rohlíku rozšířili teritorium pro celý sortiment Rohlíku. Díky tomu mají zákazníci v Ostravě prakticky stejný servis jako v Praze.

Dobu od zahájení realizace služby po její spuštění jste schopni zkrátit na necelý týden, což je pro většinu velkých firem kvůli složitým rozhodovacím procesům asi utopie.

Jedna věc je, že u nás je struktura velmi plochá, od nápadu dojde k rozhodnutí velmi rychle. U nás nemáte manažery jako v korporátu, kteří managují tým, ale moc dobře neví, co ten tým dělá, a sami nejsou schopni to udělat. U nás jsme všichni, od zakladatele Tomáše Čupra až po celý management, schopni se fyzicky podívat do systému, vidět co funguje, co nefunguje, a díky přístupu Tomáše je rozhodnutí rychlé. Kdo má dobrý nápad, může přijít přímo za ním, a on řekne: Je to super, běžte a udělejte to. Další věc je, že v případě klasických firem je složitá přeshraniční komunikace, k nám je ale přístup z poboček v jiných zemích velmi rychlý, rychlejší, než v jiné korporaci.

Letos jste také spustili vlastní značku potravin, Bez kompromisu. Co vás k tomu vedlo?

Náš smysl fungování spočívá v tom, že chceme nabídnout zákazníkovi boží jídlo, sortiment, a boží službu, na tom je naše firma postavena. A když se podíváme na sortiment, máme v něm spoustu skvělých značek a výrobků a spoustu běžných značek, které se dají sehnat v jakémkoliv supermarketu. To, co chceme, je dát dohromady skupiny výrobků tak, aby zákazník nemusel přemýšlet a věděl, že když si vybere tento výrobek, má vždycky bezkompromisní kvalitu a to nejlepší, co si na trhu může vybrat. Proto jsme uvedli značku Bez kompromisu, ve které bylo na začátku kolem sta výrobků, dnes jich máme zhruba 240, a doplňujeme kategorii po kategorii tak, aby si jednoho krásného dne, který není tak vzdálen dnešku, zákazník mohl vybrat v každé kategorii ten bezkompromisní produkt a nemusel přemýšlet nad tím, co má do košíku dát. To byl jeden důvod.

Když se ale bavíme o společenské zodpovědnosti, tak je třeba zmínit, že nás baví pracovat s malými farmáři a výrobci, podporovat je, a když říkáme, že kvalita je bez kompromisu, tak tomu musíme nejen věřit, ale mít nad tím i určitou kontrolu. Takže jsme pomáhali i farmářům a malým dodavatelům zlepšit jejich procesy a díky našemu auditu tam udělat spousty změn tak, aby byli úspěšní nejen v prodeji naší značky, ale i té své. To byl zásadní nápad, který je skvělý jak pro zákazníky, tak i pro výrobce, speciálně pro ty malé.

Jaký je zájem ze strany zákazníků?

Enormní. Řekli jsme si, že kdykoliv uvedeme výrobek, tak chceme, aby byl v rámci své kategorie nejprodávanější, a to se nám v 90 % případů splnilo. V těch 10 % kategorií se to nepovedlo jen proto, že v kategorii už je nějaký absolutně silný brand. My ale nejdeme proti silným značkám, snažíme se nabídnout něco jiného, takže náš výrobek je pak třeba na druhém místě.

V rámci ohlédnutí za letošními novinkami nelze nezmínit, že jste na podzim spustili venkovní Rohlík Pointy, které dosud fungovaly jen v budovách. Proč jste se rozhodli zprovoznit je i venku?

Na vnitřních Rohlík Pointech, které jsme spouštěli před více než rokem, jsme si relativně rychle otestovali zájem zákazníků o takové řešení. Primárně jsme je umisťovali do kancelářských budov, a potvrdilo se nám, že když jdete zákazníkovi naproti a umožníte mu strávit den efektivněji, tak je o takovou službu zájem. Věděli jsme ale, že chceme to stejné nabídnout i mimo kancelářské budovy, jen nám trvalo si to otestovat, vědět, jaký bude zájem, a vybrat lokality, kam je umístit.

Věříme, že pokud jsou boxy na lehce dostupných místech pro zákazníky, a ti tak svůj nákup snadno dostanou domů, může to být velmi efektivní. Nemusíte čekat na kurýra doma. A možnost boxu v blízkosti bydliště nebo pracoviště, do kterého si necháte zavést nákup, se nám osvědčila. Teď máme 4 venkovní boxy, a na nich jsme se naučili spoustu věcí. U nás to funguje tak, že se snažíme vše co nejrychleji otestovat, zjistit poptávku, jak to funguje, a pokud se nám potvrdí, že je daný projekt úspěšný, tak ho rozvineme dál. Pokud se ukáže, že není úspěšný, tak ho ukončíme. Což byl případ třeba Suchého Rohlíku.

Dlouhodobě se hovoří o tom, že jsou ohroženy malé obchody na vesnicích. Pracovali jste i s vizí, že by se v budoucnu Rohlík Pointy mohly ubírat i tímto směrem, že byste například měli v každé vesnici jeden box?

I to je jedna z možností, ale potřebujete službu otestovat tam, kde je větší koncentrace lidí. Pokud zjistíte, že funguje, až potom můžete expandovat do méně koncentrovaných oblastí. Jít do nich rovnou může být riskantní, protože můžete mít skvělé řešení, pro které ještě nenazrál ten správný čas.

Boxy jsou oproti klasickému doručení ve všech ohledech výhodnější. Je do nich rychlejší dovoz, je zdarma, minimální objednávka je nižší, jak jste nastavovali cenovou politiku?

Ekonomicky je to jednoduché, do boxu jedete třeba s 10 či 15 objednávkami naráz, veze je jeden kurýr a je to tedy jedna cesta, kdežto běžné kolečko k zákazníkům trvá třeba 3 hodiny. Z Pointu může být za půl hodiny zpátky. Takže se do ceny snažíme promítnout i tuto efektivitu. Všechny věci, které děláme, se snažíme dělat tak, aby byly primárně zajímavé pro zákazníky, a až sekundárně aby z nich firmě něco zbylo. A když v tomto případě kurýr pokaždé pojede stejnou krátkou trasu se všemi objednávkami najednou, nemáme potřebu na tom vydělávat víc. Předání nákupu u dveří zákazníkovi také zabere čas. Kdežto do Pointu kurýr nákupy naskládá do jednotlivých boxů a jede zpět na sklad. A my se rádi dělíme o efektivitu s našimi zákazníky.

Jak probíhá výběr zboží do vašeho sortimentu a jak je těžké nabídku rozšiřovat?

Naše propozice je postavena na božím sortimentu a boží službě. To, že dokážeme uzavřít spolupráci například s Nespressem, je dáno kvalitou služby a rychlostí dodávky. My se snažíme v rámci našeho komerčního oddělení se sortimentem a dodavateli pracovat jinak, než je v retailu běžné. Vnímáme poptávku od zákazníků, na druhou stranu naše sklady nejsou nafukovací, takže musíme optimalizovat a balancovat prostor na počet výrobků a mít jistotu, že to, co vybereme, bude mezi zákazníky rezonovat a fungovat. Nesnažíme se o jednoduché a rychlé řešení, tedy jít za nějakým překupníkem, vzít velkou část sortimentu od něj a jen to naládovat k nám do skladu. Jdeme přímo ke zdroji, ať už je to pěstitel nebo chovatel.

Drtivou část kontraktů máme napřímo s výrobci a dodavateli, kterých máme přes 600, 90 % výrobků nakupujeme přímo, a jestli v něco věříme, tak v to, že tohle je správná cesta. Protože máme jistotu, že dáváme do sortimentu dodavatele, kteří sdílejí podobné hodnoty jako my. Dodavatele známe, víme, jaké mají problémy a příležitosti, části z nich  pomáháme stále se zlepšovat, a to se krásně odráží na webu, kdy jsou výrobky popsány s láskou a znalostí problematiky. Nejdeme jednoduchou cestou, ale cestou, která je na první pohled možná složitější, ale mnohem efektivnější, a troufnu si tvrdit, že lidi u nás v komerčním oddělení mnohem víc baví.

Jakým způsobem si ty chovatele, pěstitele, nebo obecně dodavatele vybíráte?

Část jsme jich objevili sami, objížděli jsme farmy, ptali jsme se, a zhruba polovina se nám ozvala sama. Potenciální partneři nám píší, jestli by u nás mohli fungovat, my se podíváme co dělají, co nabízejí, jak nám jejich produkt zapadá do sortimentu. Na každou kategorii máme vypracovanou strategii dlouhodobého směřování, a pokud do ní dodavatel zapadá, tak by mohla spolupráce fungovat. V drtivé většině případů se pak k výrobci jedeme podívat, pobavíme se o tom, jak funguje, jak je schopen zboží balit, uděláme u něj audit s našimi kvalitáři. Pokud je potřeba udělat nějaké změny a farmáři na to nemají investici, tak jim vycházíme vstříc, aby ji mohli provést a měli jistotu odběru od nás. Takhle obchod začíná. Je to cesta, která je trnitější, ale dlouhodobě jde tím správným směrem.

Kvůli farmářům, kteří jsou menší a nebyli by schopni nám dodávat zboží v takové frekvenci, jsme koupili My Food Wholesales. Farmáři nám produkty dodávají do My Foodu, kde se koncentrují a vozí k nám na sklad. Jsme tedy připraveni i na to, pracovat s těmi nejmenšími a vyplácí se nám to. Když si například vezmeme projekt ”Čerstvě sklizeno”, tak farmáři brzy ráno sklidí plodiny, odvezou je k nám na sklad odkud odjíždí rovnou k zákazníkovi. Takže jsme schopni plodinu do šesti hodin od vytažení ze země dodat na stůl.

Jak se vám spolupracuje s výrobci po cenové stránce? Ptám se proto, že si už několik let stěžují na obchodní řetězce, které si regulují cenotvorbu bez ohledu na jejich náklady.

Ze zákona cenu pro spotřebitele stanovuje prodávající. To, co se liší, je, jak se dostanete k nákupní ceně a jak moc je řetězec férový k výrobcům. Když jsem mluvil o dlouhodobém výhledu, tak abychom mohli být úspěšní, potřebujeme mít férové vztahy s výrobci, a věříme, že se nám to v dobrém vrátí. My se s výrobci o tom dlouhodobém výhledu a dlouhodobých plánech bavíme, a to je pro výrobce výrazně zajímavější, než v běžném retailu. Neříkám, že se pokaždé dohodneme a že jsme vždy rádi za podmínky, které nám výrobce nabídne, ale krok po kroku se zlepšujeme, a ceny, za které prodáváme, jsou srovnatelné se supermarkety. Jen na to jdeme výrazně jinak. Jednak asi nemáme pořád takovou sílu jako velké řetězce, ale zásadnější je, že to nemáme ani v genech. Snažíme se, aby z dohody obě strany odcházely s pocitem, že chtějí dlouhodobě spolupracovat. I to je jeden z důvodů, proč značky jako Nespresso nebo Manufaktura spolupracují s námi a ne s někým jiným, protože my se snažíme značky budovat a ne je tlačit ke zdi.

Nespresso je jedna z posledních firem, s níž jste oznámili spolupráci. V čem jsou tyto spolupráce pro zákazníky výhodnější, oproti retailu?

Naše portfolio spolupracujících firem jsme začali s Marks & Spencer. Ten sice má své obchody, ale nemá tak širokou síť, což znamená, že buď musíte cestovat, nebo si jejich zboží objednáte přes náš e-shop. Pokračovali jsme s pekaři, řezníky, máme dohodu s Manufakturou, která prodává přírodní kosmetiku ve svých obchodech, ale pokud opět nechcete trávit čas cestováním, tak si ji objednáte přes Rohlík. Chceme vysvětlit firmám, že když mají skvělý produkt, tak si ho nemohou kazit tím, že by nepoužili stejně nadstandardní doručovací servis. A když si objednám Manufakturu na webu a poveze mi ji Česká pošta, tak nemám jistotu, že ji vůbec dostanu, nebo že ji dostanu v tu správnou dobu, a nechce se mi čekat celý den na balíček kosmetiky. U nás ho máte s přesností na 15 minut. Takže zákazník stráví méně času tím, aby pro produkty jezdil nebo na ně čekal a může se věnovat tomu, čemu chce, a ne sháněním produktů.

Co máte v plánu na příští rok?

To jsem už prozradil, když jsme oznamovali spolupráci s Nespressem, což je ostatně samo o sobě pro Českou republiku unikátní, protože ve světě jsou asi tři nebo čtyři služby, kde se něco takového testuje, a my jsme dokázali Nespresso přesvědčit, že jsme pro tento test ta správná firma. A právě to je něco, s čím budeme pracovat i v příštím roce. Jednou z novinek, která nás čeká, je značka Alnatura. Díky tomu, že jsme větší skupina, ji v Rakousku už prodáváme, a i u nás budeme mít poměrně široké portfolio, přes 300 výrobků, na což jsme hrdí. Tuto značku neprodává každý, a když už, tak jen v omezeném sortimentu, zatímco my budeme mít poměrně široký výběr. A máme nachystáno spoustu dalších spoluprací, které budou, věřím, minimálně na úrovni Nespressa, ale o těch zatím mluvit nebudu, protože ještě nejsou podepsané.

Jedná se o jednotky nebo desítky spoluprací?

Jednotky to budou stoprocentně, možná nižší desítky. Ale máme i pár věcí, u nichž věříme, že je díky skupinovému vedení budeme schopni přivézt ze zahraničí k nám. Několik novinek bude lokálních, abychom podporovali zdejší ekonomiku, ale zároveň se díky nám zákazníci dostanou i ke zboží, které u nás běžně k dostání není. Věřím, že v prvním půlroce zákazníci několik novinek uvidí.